Роль группы поддержки: гарантия успеха руководителя

Перевод Ольги Карпиной

За последние несколько десятилетий модель лидерства претерпела изменения, пройдя путь от единоличного руководства до лидерской команды, работающей в тесном взаимосотрудничестве. Образ директора школы, обязанного уметь справляться со всем разнообразием задач, присущих работе руководителя организации, сегодня устарел и постепенно преобразовался в то, что Максвелл в своей публикации «Запрограммирован на лидерство» (Maxwell, Leadership Wired, 2006) называет «синдромом супергероя». У руководителей, страдающих этим синдромом, наблюдается нездоровая «тенденция считать, что они все могут сделать сами; и, более того, – должны все делать сами». Опасность такого образа мышления и поведения состоит в том, что через некоторое время у таких руководителей возникает страх потерять свое «детище»: лидер-«супергерой» свято верит в то, что данная организация просто не выживет без него. К характерным признакам этого состояния относятся избегание отпусков, стремление управлять всем, до мельчайших деталей, а также предъявление нереальных ожиданий к сотрудникам. Максвелл пишет, что еще одним симптомом «синдрома супергероя» является «дефицит делегирования обязанностей»: склонность лидера «не доверять качеству работы любого другого человека» и, «в результате, такие руководители приводят себя к полному истощению, пытаясь справиться со всеми аспектами своего бизнеса в одиночку».

Исследования дают более чем достаточные основания для подтверждения идеи, о которой Максвелл пишет в своей книге «17 неопровержимых законов работы в команде». Автор говорит о законе значимости, гласящем, что «один – слишком маленькое число, чтобы достичь величия» (Максвелл, 2005). Результаты исследований ясно свидетельствуют о том, что объединенные одной целью команды имеют множество преимуществ в плане достижения успеха организации в целом. Ричард ДюФор еще в 2003 году написал статью, описывающую «дух объединенных команд», которая была опубликована в педагогическом журнале «Школьный администратор» (DuFour, 2003. The School Administrator). Дюфор называет два преимущества командного сотрудничества: первое состоит в том, что люди в такой организации имеют четкое понимание миссии, к осуществлению которой они должны стремиться, и второе – что объединенные одной идеей команды совместно не только отыскивают наилучшие пути для достижения общих целей, но и объективно исследуют текущее состоянии всей организации.

Разрыв между тем, что человек знает (база знаний), и тем, что он делает (фаза реализации) все так же велик, потому наше поведение далеко не всегда соответствует нашим же общим убеждениям. Можно ли сократить этот разрыв? На примере действий по устранению последствий аварии на космическом корабле «Аполлон-13», мы можем увидеть прекрасный образец командной работы и взять в свой арсенал ряд универсальных принципов, могущих послужить фундаментом для построения истинной команды, функционирующей во взаимном сотрудничестве друг с другом и со старшим лидером. В художественном фильме «Аполлон-13» (Бройлес, Рейнерт, 1995) воспроизведена сцена, в которой команда инженеров и главных специалистов, вместе с руководителем Центра управления полетом, собирается вместе для того, чтобы решить, как наилучшим образом безопасно доставить обратно на землю трех попавших в беду астронавтов в их поврежденном космическом корабле.

Ниже описаны предпринятые членами команды шаги. В первую очередь, они сосредоточились на миссии. Руководитель полета собрал всех ответственных специалистов и инженеров (свою группу поддержки) в одном кабинете, чтобы всем вместе заново сосредоточиться на ключевых задачах. Первоначальной целью экспедиции был следующий алгоритм действий: отправить человека в космос, дать ему приземлиться на Луне и затем обеспечить его благополучное возвращение на Землю. Однако теперь важнейшим приоритетом команды стал поиск способа вернуть трех астронавтов обратно целыми и невредимыми.

Шаг номер два – коллективное исследование проблемы. Все сообщество специалистов, аналитиков и космонавтов работало вместе над решением вопроса о том, как сэкономить достаточно электроэнергии для запуска двигателей поврежденного корабля и его благополучного прохождения сквозь атмосферу Земли. Чтобы безопасно доставить трех человек обратно на Землю, специалистам пришлось трудиться в непривычных условиях над поиском метода, которого еще никогда не существовало.

Третий шаг – обеспечение максимальной организационной гибкости. Команде специалистов предстояло решить задачи, возникшие совершенно неожиданно и никак не предусмотренные при разработке оборудования. Одна из наибольших проблем заключалась в том, чтобы уменьшить уровень углекислого газа в маленьком лунном модуле, служившем временным приютом для трех космонавтов. Он предназначался только для двоих пассажиров и был рассчитан лишь на то, чтобы доставить их с орбиты на поверхность Луны и обратно. Когда же в нем оказалось трое, уровень углекислого газа стал быстро повышаться до опасной концентрации. Тем не менее, объединенной команде удалось сконструировать из подручного материала самодельный фильтр, который смог снизить уровень CO2 в кабине корабля.

Все эти люди из разнообразных отделов Центра космических полетов, объединившись, стали примером превосходного сотрудничества. Они работали в тесной взаимосвязи, прилагая все свои коллективные усилия и знания для достижения одной общей цели, которая состояла в благополучном возвращении домой трех астронавтов. Каковы же главные, жизненно необходимые качества сплоченной команды?

В течение последних нескольких лет в объединении Христианских школ Колорадо-Спрингс (далее сокращенно ХШКС) мы работали над развитием определенных аспектов деятельности профессиональных обучающих сообществ, применяя концепцию сплоченных сотрудничеством команд к нашему школьному руководству. Занимаясь этим, мы определили несколько ключевых компонентов, необходимых для обеспечения успеха руководителя организации и всей команды в целом.

Первый компонент – четкое усвоение командой миссии и цели организации. Команда должна не только иметь миссию, но и совместно разработать основные задачи, призванные обеспечить осуществление данной миссии. Второй – выбор советом директоров той модели руководства, которая сформирует для назначенных руководителей ту среду, в которой они смогут управлять организацией и сохранять благоприятную атмосферу для работы всей команды сотрудников. Следующий компонент состоит в том, что команде нужен лидер, который свято верит в миссию и будет самозабвенно работать над ее осуществлением, с готовностью берясь за достижение коллективных задач.

Затем школа должна оценить сильные стороны, особенности характера и навыки каждого члена команды руководителей. В ХШКС для определения типа личности сотрудников мы используем методику DISC (http://kadry.itop.net/news/show/alias/methods/news_id/683), а также тест на определение духовных даров (например, тест Вагнера-Хаутса: http://psyberia.ru/soft/wagner). Эти модели тестирования позволяют нам дать каждому человеку возможность наиболее полным образом раскрыть свои способности.

И последнее: школа получит максимум преимуществ, если соберет в свою команду таких людей, которые смогут поддержать сильные стороны старшего руководителя и компенсировать его слабости. Кроме этого, лидеру необходимо проводить регулярное обучение команды и ставить перед сотрудниками новые, все более сложные задачи, сделав это частью своего ежегодного плана. Наша команда руководителей ХШКС каждый год целенаправленно работает над тем или иным определенным аспектом лидерства. Мы посвящаем часть наших обычных плановых совещаний совместному обучению и обмену опытом. В это время мы даем каждому возможность провести ту или иную часть обучения, таким образом укрепляя уверенность в собственных силах и взаимное доверие всех членов команды.

Сегодня в сфере образования мы нередко сталкиваемся с условиями, подобными ситуации на корабле «Аполлон-13». Перед нами остро стоит сложнейшая задача сократить разрыв между нашими заявлениями и реальными достижениями в христианском образовании. Руководство играет ключевую роль в осуществлении этого трудного задания. Школы, ориентированные на успех в двадцать первом веке, будут характеризоваться особой моделью руководства, которая в самой своей сердцевине будет основываться на сотрудничестве взаимозависимых членов команды, работающих вместе над осуществлением общей цели и находящихся в отношениях взаимной подотчетности и ответственности за результаты своего труда.

Роланд Ф. ДеРензо, доктор педагогики,

главный инспектор объединения Христианских школ Колорадо-Спрингс, президент Центров раннего развития «Хэндпринтс», г. Колорадо-Спрингс, штат Колорадо

Ссылки

Arbinger Institute. 2002. Leadership and self-deception: Getting out of the box. San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers.

DuFour, Richard. 2003. Building a professional learning community. The School Administrator (May).

DuFour, Richard, and Robert Eaker. 2006. Professional learning communities at work: Best practices for enhancing student achievement. Bloomington, IN: Solution Tree.

Lencioni, Patrick. 2000. The four obsessions of an extraordinary executive: A leadership fable. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

——.2002. The five dysfunctions of a team: A leadership fable. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Maxwell, John C. 2006. Picking potential leaders—part 2. Leadership Wired, 9, no. 6 (March).

Бройлес, Уильям, мл., Аль Рейнерт. 1995. Художественный фильм «Аполлон-13». Режиссер Рон Ховард. Голливуд, Калифорния: «Юниверсал Студиоз».

Максвелл, Джон. 17 неопровержимых законов работы в команде: Законы, которые помогут вашей команде добиться успеха. СПб.: Изд. «Христофор», 2005.

—— . 17 основных качеств игрока команды: Станьте игроком, о котором мечтает каждая команда. СПб.: Изд. «Христофор», 2006.